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La Fijación de Objetivos y la Gestión del Cambio


¿Cuándo estamos seguros de dirigir al equipo por el camino correcto? ¿Hemos desarrollado una visión que nos permita afirmar que nuestras acciones del día de hoy nos llevarán al lugar donde queremos llegar? ¿Estamos más preocupados en lo que tenemos que hacer que en lo que vamos a ser? Son preguntas que deberíamos formular constantemente, ya sea en nuestra vida personal o profesional. ¿Y cuál es la respuesta a estas preguntas? Fijar objetivos, esa es la clave. Imagínese una organización trabajando arduamente el día a día, con colaboradores comprometidos y conocedores de los destinos de la misma.

Sin duda, tendremos un personal que sabe hacia donde se dirige la empresa, que conoce hacia donde debe llegar en forma conjunta. Del mismo modo, suponga una compañía en donde las personas perciben que la alta dirección no tiene claro cuál será su futuro, en la cual no exista un mapa que priorice las actividades o que permita evaluar los resultados. ¿Cómo exigir a alguien que realice algo, si no se sabe qué es lo que se desea cumplir o lograr? Cuando fijamos objetivos de forma errónea estamos comprometiendo el futuro del equipo o la organización. ¿Por qué sucede esto? Muchas veces es por un error en el concepto de lo que realmente significa un objetivo, o la forma en que pensamos la gente interpretará los mismos.

QUE SON LOS OBJETIVOS

Los objetivos son propósitos o logros específicos que por su naturaleza pueden ser alcanzables y medibles en el tiempo. Deben realizarse con una determinada cantidad de recursos y su cumplimiento debe generar una motivación en el personal. Cabe recordar que mientras se cumplen los objetivos nos acercamos más en hacer realidad la misión de la organización. Un objetivo no sería ‘Incrementar las ventas de la empresa para la próxima campaña’ o ‘Reducir el nivel de insatisfacción de los clientes’, un objetivo tiene la característica de poder ser monitoreado en el tiempo; por lo tanto deben especificar la cantidad y frecuencia que se espera obtener. Por lo que ‘Incrementar la facturación en 5% respecto a la campaña del año anterior’ y ‘Disminuir la deserción de clientes en 15% durante el periodo 2010-2011’ podrían realmente considerarse objetivos. Existe una fórmula denominada MARTE, ampliamente recomendada en el ambiente académico para poder reconocer las principales características de los objetivos. A continuación se detallan las mismas: M Medibles A Alcanzables R Retadores T Tiempo E Específicos Una vez entendido dicho concepto, nos parece adecuado detallar los beneficios de fijar correctamente los objetivos.

LOS OBJETIVOS PRECISAN UN FIN QUE DETERMINA EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN.

Para explicar este punto con mayor claridad, permítame referirle la siguiente historia. En 1971, Jerry Baldwin, Zeg Siegl y Gordon Bowker crearon el concepto Starbucks como la tienda donde las personas pudiesen comprar los mejores granos de café tostados del mundo y disfrutar preparando en su casa el más selecto café. Su objetivo desde su fundación fue justamente ese, enseñar a sus clientes como preparar un café de gran calidad. Nunca se imaginaron servir el café dentro de sus tiendas, porque consideraban que eso era un ritual muy particular, que solo adquiriría mayor satisfacción en la tibieza del hogar. El café para ellos era algo demasiado solemne como para ser servido al paso.

Diez años después, cuando se les unió Howard Schultz en 1982, como socio y encargado de dirigir las tareas de marketing y de gestión del negocio minorista, las cosas empezaron a cambiar. Shultz adoptó la filosofía de los fundadores: apreciaba el sentido de pertenencia, el compromiso con la calidad y el deseo de educar a la gente sobre las bondades del buen café. En 1983 realizó un viaje a Italia que literalmente le cambió la vida, al descubrir el encanto de las cafeterías de Milán, el sabor de los “Espresso Bars”, los cafés Lattes (café con leche) y los Moccas al estilo italiano. Adicionalmente reconoció el placer que daba el sentarse a saborear una taza de café en un entorno agradable. De inmediato, pensó que el concepto debería trasladarse a Starbucks y a su regreso a USA, les planteó la idea a sus socios para que la empresa ampliara sus operaciones. La idea fue rechazada por los fundadores ya que éstos asumían que la nueva actividad distraería el objetivo original de la empresa que era vender granos de café. Howard Schultz no se desanimó. Estaba convencido de su idea y seguro que ganaría más dinero ofreciendo “café al paso” para el público estadounidense: 1 "Tanto para él como para los fundadores originales de Starbucks, el café era el centro de todo, pero a Howard también le importaba el resto, la coreografía de los camareros, la relación entre éstos y el cliente, la calidez, el 1 John Simmons, ”El Estilo Starbucks: Cómo Crear un Hogar fuera del Hogar”, 2007, Editorial Deusto. aroma, el sonido, la sensación global. Y, por encima de todo, la comunión que se crea en el ambiente, un lugar relajado y relajante en el que la gente podía reunirse..” De ese modo decide dejar Starbucks en 1985 para reunir a un grupo de inversionistas y arriesgar en abrir su propia cadena de cafeterías con el nombre “Il Giornale”, tomando el nombre de un periódico publicado en Milán. Su idea siempre fue la de masificar la venta del café al paso en USA e iba a convertir este sueño en una realidad. Sin embargo, para inicios de 1987 los accionistas mayoritarios de Starbucks decidieron poner el negocio a la venta, que por aquel entonces constaba de seis locales de venta de granos de café. Shultz no dudó en comprar el negocio, y con sus socios decidieron adquirir en Agosto del mismo año la empresa, en una operación valuada en cuatro millones de dólares. Inmediatamente decidieron cambiar toda la infraestructura de II Giornale para transformarse en Starbucks. El objetivo estaba totalmente claro, Starbucks se convertiría en la mejor cafetería de venta al paso en todo Estados Unidos y el mundo entero.

LOS OBJETIVOS DEFINEN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES QUE VAN A SER NECESARIOS EN LA ORGANIZACION.

Al regresar a Starbucks después de casi dos años, Howard Shultz se dio con la sorpresa que el personal se encontraba totalmente escéptico y cauteloso con respecto a su visión de futuro y a sus objetivos de transformar la organización. La mayoría estaba segura que los iban a despedir. Howard no se amilanó y por el contrario se dio cuenta que para lograr su propósito requería fidelizar al personal y comprometerlo con las nuevas creencias y expectativas para la marca. Solucionar los problemas del personal sería una de las primeras cosas que tendrían que tratarse. Al ser consciente que la mayoría había perdido confianza en la empresa, convirtió su prioridad en restablecer un ambiente de cordialidad y respeto en general, donde todas las ideas serían bienvenidas. Adicionalmente, eran necesarias ciertas acciones que alentaran el entusiasmo de los trabajadores. Para ello, Shultz desarrolló una estrategia que de lejos, revolucionaría el mundo de los negocios de fines de los 80’s. Logró aplicar un seguro de asistencia médica y prestaciones de salud para todos los empleados de la empresa, incluyendo a los de tiempo parcial, que dadas las características del trabajo en las cafeterías, eran la gran mayoría. Adicionalmente puso en funcionamiento un sistema de opción de compra de acciones (bean stocks) con lo cual los empleados se transformarían también en socios con derecho a las utilidades de la empresa. Cada empleado recibió opciones de compra de acciones hasta por el 12% del sueldo anual, dicho porcentaje ha ido creciendo hasta convertirse en 14%. Shultz sabía que si el personal estaba contento y se sentía identificado con su trabajo, se mostrarían de igual forma con los clientes, lo cual redundaría en un mejor servicio y mayor tráfico para todas las tiendas de la cadena. A continuación, en 1990 dentro del proceso de planificación de Starbucks, Howard Shultz desarrollaría una estrategia más profunda para concientizar al personal. Les proporcionaría los recursos más valiosos, aquellos que determinarían sus acciones en el centro de trabajo, los principios guía que marcarían al futuro el estilo de trabajo de la organización:

"La declaración de misión introducida en 1990 es la siguiente: Estableceremos Starbucks como el principal proveedor del mejor café del mundo al tiempo que mantendremos nuestros principios inflexibles a medida que crezcamos.

Los siguientes seis principios de guía nos ayudarán a medir lo adecuado de nuestras decisiones:

- Ofrecer un magnífico entorno de trabajo y tratarnos entre nosotros con respeto y dignidad.

- Aceptar la diversidad como componente esencial de nuestro modo de hacer negocios.

- Aceptar la diversidad como componente esencial de nuestro modo de hacer negocios.

- Aplicar las normas más exigentes de excelencia en la compra, tostado y presentación de nuestro café recién hecho.

- Desarrollar clientes entusiastas y satisfechos en todo momento. - Contribuir positivamente a nuestras comunidades y a nuestro entorno.

- Reconocer que la rentabilidad es esencial para nuestro éxito en el futuro. Shultz estaba en lo cierto.

La visión que tenía del tipo de cafetería que deseaba construir, dependía esencialmente de la gente que atendiese directamente a los clientes. Con un personal en primera línea que estuviese siempre motivado, dispuesto a servir, instruir y exceder las expectativas del cliente, el futuro de la empresa estaría asegurado. Pero para ello debía antes fidelizar a su personal, que constituye a la fecha su principal recurso operativo en la organización. Ejemplos como el anterior podemos verlos constantemente en empresas de éxito, que supieron priorizar sus objetivos, De lo anterior, podemos afirmar entonces que la fijación de objetivos constituye de por sí, un capital intelectual de vital importancia para cualquier organización o equipo de trabajo, su correcta formulación será el antecedente necesario para un correcto desempeño del personal y un crecimiento sostenible en el tiempo para toda la empresa.

 

Oscar Bastidas Valenzuela
C.E.O. GRUPO OBB
La Fijación de Objetivos y la Gestión del Cambio.pdf

 

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